Ana Öncülük Etmek Çalışanları Değişime Yönelik Güçlendirmenin 5 Yolu

Çalışanları Değişime Yönelik Güçlendirmenin 5 Yolu

Kültür destekli kurumsal dönüşüm üzerine bir dizi makale yazıyorum. Bu konudaki felsefelerimin çoğu, bir Donanma SEAL'i olarak savaş alanında ve bir girişimci olarak yönetim kurulu odasında öğrendiklerimden türetilmiştir. Dönüşüm modelimde her biri birkaç bileşene sahip üç aşama var: değişim kültürünü inşa etmek, değişim savaşına hazırlanmak ve değişim savaşını kazanmak .

colin o donoghue kaç yaşında

Bir şirket değişim için iyi bir şekilde hazırlandığında ve yüksek düzeyde güven ve sorumluluk, kuruluşun kültürünün dokusuna işlendiğinde, ancak o zaman değişim savaşına hazırlanmaya başlayabilirler. Davranışlar ve zihniyetler uyum sağlamalı ve bir saldırı planı geliştirilmeli ve iletilmelidir. Değişim savaşını kazanmanın ilk aşaması, ekibi güçlendirmek ve her düzeyde mümkün olduğunca fazla katılım sağlamak.

Bu makalenin başlığını düşünürken, başlangıçta modaya uygun 'güçlendirmek' terimini kullanma konusunda çekincelerim vardı. Normalde çok fazla kullanılan iş dünyası sözlerinden uzak durmaya çalışsam da, günümüzün sürekli değişen ve daha karmaşık iş ortamında, daha geniş bir yelpazedeki insanlara kurumsal değişimi yönlendirmek için daha fazla güç vermenin başarı ile eşdeğer olduğunu düşünüyorum. Takıma ilham vermek bir şeydir, ancak fiziksel ve psikolojik olarak onlara dönüşüm sürecine katılmaları için daha fazla özerklik vermek çok önemlidir.



Şirketlerimdeki deneyimlerim, danıştığım şirketler ve gördüğüm her vaka çalışması, dönüşüm çabalarının başarısız olmasının temel nedenlerinden birinin kapsayıcılık konusundaki eksikliğin olduğuna işaret ediyor.

Savaş alanında görev başarısı, cephedeki birliklerden en tepeye kadar herkesin katılımına bağlıdır. Aynısı, özellikle değişim zamanlarında, iş başarısı için de geçerlidir.

Öyleyse bu tuzaktan kaçınalım ve çalışanları sahiplenmeleri ve olumlu ve kalıcı kurumsal değişimi etkilemeleri için nasıl daha iyi güçlendireceğimiz hakkında konuşalım.

1. Güçlü Bir Değişim Vizyonu İletmek.

Geçen haftanın makalesinde, güçlü bir değişim vizyonunu iletmek için altı ilke hakkında yazmıştım. İletişim için birden fazla kanal kullanmak ve vizyonu şirketin söylediği ve yaptığı her şeye tekrar tekrar yerleştirmenin yollarını bulmak kadar basit ve özgün tutmak da çok önemlidir. Değişim girişimlerine rehberlik eden dönüşüm görev gücü de bu yeni vizyonla tutarlı ve uyumlu olacak şekilde davranışlarını değiştirmelidir.

Navy SEAL kültürünün en güçlü unsurlarından biri basittir: görevlerde ortak bir amaç duygusu ve tam uyum. Oraya nasıl gideceğimiz konusunda her zaman aynı fikirde miyiz? Hayır. Bu da kültürümüzün bir başka gücü. Herkesin söz sahibi olmasına izin veriyor ve yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya şeffaf iletişimi teşvik ediyoruz. Ekip göreve uyum sağladığında ve satın alındığında, inançlar değişir. Yeni inançlar, yeni eylemlere yol açar ve bu eylemler istenen sonuçlara yol açar.

2. Sistem ve Yapıların Vizyona Göre Hizalanması.

Bu genellikle zorlaşabileceği yerdir. Pek çok şirketin sürecin bu kısmına gelme konusunda oldukça iyi bir iş çıkardığını, ancak yeni sistemler, süreçler ve yapılar değişim için nihai vizyona ulaşmakla uyumlu olmadığında yetersiz kaldıklarını gördüm.

Bununla ne demek istiyorum? Diyelim ki ilerici bir HVAC şirketi büyümeyle patlıyor ve önümüzdeki beş yıl içinde organizasyonu ülke geneline yayıyor. Değişim vizyonunun en önemli parçalarından biri, müşteri hizmetlerinde lider olarak kabul edilmeleridir. Böylece müşteri öncelikli bir vizyon planı geliştirirler. Bu planı uygulamaya başlarlar, ancak yarı yolda durmaya başlar ve kimse nedenini bilmiyor gibi görünüyor. Liderlik ekibi, sorunu çabucak ortaya çıkaran bazı danışmanlar getirir. Şirket, yeni kurulmuşken uygulamaya koydukları yapıların birçoğunu hala kullanıyor. İK sistemleri ve ücretlendirme modellerinin, müşteri öncelikli davranışları ödüllendirmekle neredeyse hiçbir ilgisi yoktur. Düzenli müşteri geri bildirimi için kusursuz bir sistemleri yoktur. Bununla nereye gittiğimi görüyorsun. Örgütsel dönüşüm sırasında, yapı genellikle vizyona uyacak şekilde değiştirilmelidir.

susan lucci net değeri 2017

3. Yeni Sistem ve Yapılar için Eğitim Verilmesi.

Ne yazık ki, bu konudaki bilgilerimin çoğu, yetersiz kaldığım veya tamamen yanlış anladığım zamanlardan geliyor. Hayat böyle. Daha verimli olmak, finansal verilerimizi daha derinlemesine anlamak, daha iyi kalite sağlamak ve hızla değişen bir endüstride rekabetçi kalmak için yeni sistemler uygulamak için önceki şirketlerimden birini oldukça radikal bir değişimden geçiriyorduk. İhtiyaç duyulan gereksinimlerden biri de yeni bir proje yönetim sistemiydi. Ancak, yalnızca güvenilir bir Toyota'ya ihtiyacımız olduğunda bir Ferrari'yi seçtik ve daha sonra yeterli eğitim vermedik ve başlangıçtan itibaren doğru geri bildirimleri alamadık.

Vizyona uyması için yeni sistemler ve süreçler yerleştirmek, birçok şirketin zaman ve bütçeye sahip olmadığını düşündüğü bir eğitim gerektirir. Ancak doğru zamanda doğru eğitime yatırım yapmamanın gerçek maliyeti nedir? Bazen eğitime yatırım yapma öngörüsü olan şirketler de yetersiz kalıyor çünkü bu eğitim sadece birkaç teknik beceriye odaklanıyor, ancak çalışanlara farklı düşünmeyi ve yeni davranış becerileri geliştirmeyi öğretmeyi dışarıda bırakıyor.

4. Değişim Önleyici Ajanları kullanın.

Uzun zamandır etrafta olan güçlü insanlara sahip olmak, bir dönüşüm çabası sırasında hem olumlu hem de olumsuz çağrışımlara sahip olabilir. Satın alınırlarsa ve değişimi etraflarındakilere duyururlarsa, gitmekte fayda var. Bunun tersi de yıkıcı etkilere sahip olabilir. Bazen son derece zeki ve yetkin çalışanlar bile çevrelerinin bir ürünüdür. Ama değişim zamanı geldiğinde ya direnirler, hatta şiddetle karşı çıkarlar. Ve bunu çok sesli bir şekilde yapın.

En iyi hareket tarzının şeffaf iletişim olduğunu düşünüyorum. İlk önce, birkaç şeyi başaran geri bildirimlerini almak istersiniz. İlk olarak, yeni vizyonla ilgili güven oluşturan seslerinin duyulduğunu hissederler. İkincisi, konu yeni vizyona geldiğinde çok iyi fikirleri olabilir - her şey değişmek zorunda değil - eski dur, başla, devam modeli. Üçüncüsü, vizyonla ilgili 'neden'i daha kişisel bir düzeyde açıklama fırsatı sunar. Bu noktada ya gemiye binerler ve ışığı görürler, gemiye biniyormuş gibi yapar ve yapılan eylemlere sessizce karşı çıkarlar ya da yeni planlara dışarıdan karşı çıkmaya devam ederler. İlk seçenek dışında bir şeyse, kaldırılmaları gerekir. Uzun zamandır etraftalarsa, yapması kolay bir şey değil. Siyasi ve kişisel sonuçları olacak. Ama tacı giyen kafa ağırdır.

5. Aslında Takıma Belirli Projeler Üzerinden Sahiplik Verin .

Bu yüzden 'güçlendirmek' terimi çok sık ortalıkta dolaşıyor. Ekibe, harekete geçme ve değişim misyonunun parçalarına sahip olma yetkisi verildiği, ancak daha sonra ölümüne mikro yönetildikleri söylendiğinde, katılımları hızla yavaşlayacaktır. Bu, liderlerin daha uyumlu bir zihniyet benimsemeleri ve ekibe hesap verebilir olmaları ve sahiplenmeleri için ilham vermeleri gereken yerdir.

kelly dodd kaç yaşında

Savaş alanı komutanının niyeti (vizyon değişikliği) açık ve düzenli bir şekilde ifade edildiği sürece, sorumlu cephe liderlerine daha fazla özerklik verilebilir. Uygun 'şerit işaretleri' ile verilen yapı içinde yenilik yapmalarına izin verilebilir ve verilmelidir. Hatalar yapılacak mı? Elbette. Ancak gerçek özerklik, bir komuta ve kontrol liderlik mekanizması içinde gerçekten çıkamaz.

Gerçekten yetkilendirilmiş çalışanlarla, değişim savaşını kazanmak çok daha olasıdır. Bu aşamanın son ilkeleri, disiplin ve dayanıklılık aşılarken korku ve yorgunluğu yönetmeyi içerir. Gelmek için daha fazla!